Mit der Leankata führen und Wissen schaffen
Im letzten Teil meiner Miniserie "Besprechungen professionalisieren" stelle ich die Leankata vor. Sie ist sowohl für Mitarbeiter aber auch für Führungskräfte eine sehr wirksame Methode, um Probleme praktisch zu lösen. Führungskräfte nutzen dieses Werkzeug als Führungsinstrument indem sie sich vom Mikromanagement trennen -– und ihre Mitarbeiter fordern und fördern können.
Mitarbeiter erwerben durch sie ein tiefgehendes Prozessverständnis und damit die Fähigkeiten, Probleme eigenverantwortlich und strukturiert zu lösen.
Gemeinsam gewinnen das Management und die Organisation mit diesem Werkzeug
- mehr Zeit
- erweiterte Freiräume und
- Zufriedenheit
Jede gelöste Herausforderung sorgt dafür, dass optimierte Arbeitsabläufe reibungsloser vonstattengehen, Mehraufwendungen vermieden werden und der damit verbundene Stresslevel erheblich sinkt.
Was ist eigentlich eine Kata?
Eine Kata beinhaltet wiederkehrende, feste Bewegungsabfolgen, wie sie beispielsweise in den Kampfsportarten Karate oder Taekwondo zu finden sind. Sie ist eine Art Scheinkampf gegen einen anderen, imaginären Kämpfer. Diesem Gegner wird ausgewichen, seine Attacken werden abgewehrt – und natürlich erfolgen auch Gegenbewegungen in Form von Verteidigung und Angriff.
Je nach Übungsgrad des Trainierenden bestehen die zu übenden Katas aus einigen wenigen Bewegungen bis hin komplizierten und anspruchsvollen Mustern. Übungsziele der Kata sind das Einstudieren und fortwährende Perfektionieren der kampfsporttypischen Bewegungen - welche im Wettkampf auch durchaus ästhetischen Ansprüchen genügen sollen.
Was hat aber Kampfsport nun mit einem realen Problem in der Produktion zu tun? Die „Gegner“ dort sind jeweils anderer Natur und werden nicht mit Schlägen oder Tritten bekämpft.
Vom Sport in die betriebliche Praxis
Probleme in der in der betrieblichen Praxis sind schnell, effektiv und nachhaltig zu lösen. Und genau diese Attribute sind in der oben beschriebenen Kata enthalten – und werden auf das Lösen betrieblicher Herausforderungen übertragen.
Das Übernehmen dieser Eigenschaften auf die Leankata bedeutet, dass sie die Sequenz vor vorgibt, in welcher Probleme systematisch angegangen werden. In dem obenstehenden Schaubild werden die immer wiederkehrenden schematisch Schritte dargestellt. Natürlich gestalten sich die Herausforderungen immer anders – gleichwohl werden diese, mit der gezeigten Struktur, immer gleich angegangen.
1. Was möchten wir erreichen?
Es geht um das exakte Beschreiben des angestrebten, gewünschten Ziel – Zustands. Die Präzision dieses Beschreibens wird durchs Verwenden von Zahlen, Daten und Fakten zunehmend belastbarer. Das Heraushalten subjektiver Unschärfen führt zu Klarheit und Transparenz – alle folgenden Aktivitäten fokussieren sich auf das Erreichen des präzise beschriebenen Ziels.
2. Welche Situation haben wir vor uns?
Die vorhandene Situation wird mit der gleichen Klarheit beschrieben. Auch hier konzentrieren wir uns auf Zahlen, Daten und Fakten. Sie bilden die quantitativ erfassbaren Vergleichsgrößen, mit denen wir zum Abschluss der Kata vergleichen können, wie genau das Ziel erreicht wurde.
3. Was hält uns auf?
Probleme werden vor Ort gelöst.
Aber Achtung – häufig finden sich blockierenden Ursachen eben nicht am Ort des Entstehens. Erfolgsentscheidend ist jedoch das Finden aller möglichen Ursachen. Erst wenn diese identifiziert wurden, ist das Fundament zum Lösen der Probleme gegründet worden. An dieser Stelle ist es häufig notwendig, kreativ vorzugehen. Der besagte „Blick über den Tellerrand“ ist nämlich erforderlich, wenn es beispielsweise um das kluge Finden von Ressourcen geht, welche beim Lösen eines Problems zusätzlich unterstützen können.
Was nutzt das Andenken von Messreihen beispielsweise, wenn das benötigte Messequipment zum erforderlichen Zeitpunkt nicht verfügbar ist?
Es geht um das ganzheitliche Betrachten und Bewerten der Angelegenheit!
4. Attacke!
Die drei bereits genannten Schritte helfen dabei, die Ursachen zu benennen und die Stellhebel zu ihrem Beheben zu identifizieren. Wichtig in diesem Schritt ist es, abzuschätzen, ob der Zusammenhang zwischen Ursache und Hebel kausal – d. h. logisch begründbar – ist. Zeigen die Überlegungen, dass dieses nicht so ist, geht es darum, so lange zu überlegen, bis dieser Zusammenhang nach besten Wissen und Gewissen gegeben ist. D. h. die Maßnahme, die diesen Anspruch gedanklich am besten erfüllt, wird als erstes umgesetzt. Das Ergebnis aus diesen Versuchen oder Experimenten heraus wird zeigen, ob die angestellten Überlegungen korrekt waren.
5. Erfolgskontrolle
Das oben beschriebene Ergebnis zeigt – im Vergleich zu den durchgeführten Vorüberlegungen – wie und ob wir erfolgreich waren. Die Schritte vier und fünf können darum mehrmals durchlaufen werden, und zwar so lange, bis das Ziel erreicht wurde.
Und wenn sich Misserfolge einstellen? Mit jedem Versuch und mit jedem Ergebnis daraus gewinnt das Team zunehmend Kenntnisse über den Prozess und demnach auch an Wissen. Wichtige Lehren also darüber, in welche Richtungen nicht mehr – oder zukünftig – verstärkt zu schauen ist. Die aufgewendete Zeit liefert demzufolge auf jeden Fall wichtiges Wissen für die anstehende Verbesserung, oder für zukünftige Vorhaben.
6. Das „Messer nicht im Schwein“ stecken lassen
Zugegeben, je nach Übungsgrad des Teams oder der Komplexität der Aufgabe, kann der Zeiteinsatz für eine Leankata erheblich sein. Umso wichtiger ist es die gewonnenen Erkenntnisse zu archivieren und das gewonnene Wissen für die Organisation verfügbar zu machen. Daher sei es dem Team gegönnt, den Erfolg zu feiern.
Fazit
Mit jeder Kata gewinnt das Team Methodenkompetenz und kann damit diesen Prozess routinierter und erfolgreicher durchlaufen. In Anlehnung an die sportliche Kata gewinnt der Ablauf an Ästhetik.
Darüber hinaus wird, von Herausforderung zu Herausforderung, Wissen geschaffen. Das Zugreifen auf diesen Wissensschatz führt dazu, dass zukünftige, vergleichbare Probleme zunehmend effektiver und nachhaltiger gelöst werden.
Das kluge, präventive Nutzen dieses Wissens zum Verbessern vergleichbarer Prozesse verhindert das Auftreten ähnlicher Fehler an anderer Stelle.
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